剛剛看了一個故事，勾起了我對裝配式建筑流水線的思考。

　　故事是這樣的:

　　1941年12月，日本偷襲珍珠港，美國宣布參戰。年近六十、從來沒有造過一艘船的亨利·凱澤獲知美國現有的造船技術不能滿足戰爭需求。

　　于是1942年3月，他收購了加利福尼亞州和俄勒岡州的造船廠。他想到汽車流水線的生產方式同樣適用于造船：先制造模塊，然后集中組裝船只。這種方式可以在保障質量的前提下，實現大規模生產。

　　以前，造一艘船耗時超過200天。而凱澤把“自由輪”的平均生產時間縮短到40天。1942年11月，“羅伯特·皮爾里”號從開始鋪設第一根龍骨，到總重超過1400萬磅的零件全部組裝完畢，僅用了4天15小時零29分鐘，它下水時上層建筑上的油漆甚至還沒有干。

　　1945年的前212天里，凱澤的船廠生產了247艘船，平均每天超過一艘。

　　這是一個通過科學組織，實現生產力爆發的經典案例。很值得我們現在的裝配式建筑行業深刻分析、學習。

　　我發現一個問題，就是從造船角度看，凱澤的標準化模塊建造法，是把造船時“船塢”這個唯一的工作面，拓展成為可以多頭并進，同時開展工作的很多個工作面。這樣就利用模塊拆分的辦法，把很多工序同時進行，最終讓整個造船的工作壓縮到極少的幾個“必須前后銜接的工序時間”的總和。而無數可以并列開展的工作，都不占據船塢里面的“必要時間”。

　　這樣看裝配式的流水線，其本質上就是將一個產品的點狀工作面，擴張拉開，成為一個多道線狀的，可同時進行的工作面，可以讓更多的工人進入工作面同時鋪開，從而提高速度，減少必要勞動時間。

　　也就是說，所謂的生產流水線，不應該是把所有工序從頭至尾排列為一條線。而是應該多線起始，終于一點，類似樹根一樣的構造布局。

　　比如說，像PC構件的流水線，就不應該支好模以后，再去鋪筋綁筋，再去處理套筒，最后打灰。而應該在開始支模的同時，另一條線上就開始綁筋，處理套筒，然后支好模的平臺一過來，鋼筋整體放置進去，立馬可以打灰。

　　因為打灰最快，所以支模的最少是兩個工作面，綁扎鋼筋最慢，就應該是4個工作面?？傊粋€原則，那就是所有速度比較慢的工序，就擴大工作面，來滿足速度比較快的工序。

　　而整條線的最終產量，就是以速度最快的那個工序為標準，來決定整條線的實際生產能力的。

　　從宏觀角度來看，PC構件的整個流水線，本質上是裝配式建筑施工現場這個工作面的前置工序之一。假設裝配式建筑施工現場這個工作面是一棵樹的樹干 ，那么前置的所有構件流水線，就是這棵樹干下，無數條的樹根。

　　那樣的話，從裝配式建筑工業化大生產的整體規劃設計來看，最合理的狀態就是下面有很多條生產線，每一條線上生產同一種產品，然后重復不停地生產。

　　比如一個項目中，可以對應十條線，其中包括:兩條平面剪力墻板生產線，兩條三明治外墻板生產線，一條疊合梁生產線，二條疊合板生產線，一條鋼筋網片生產線，一條輕質墻板生產線，一條異型構件生產線。

　　這其中，每一條線都應該是專業生產一種標準化的產品，可以不同的工程項目通用。而這些生產線不一定要歸于一個集團公司內部調配，而是可以通過市場化銷售，相互采購配合，最終在裝配式建筑施工現場快速組裝到一起。

　　而一個地區，每一樣產品的生產線應該有多少條，最終由市場經濟規則來調整。誰的產品標準化程度高，生產效率高，質優價廉，自然而然就會贏得客戶，也就會有更多的利潤，才會去加大產品的研發及擴大生產規模。

　　那時候，將不是簡單粗暴的初級生產工藝和做法為主流。而是會通過各種各樣高精尖的技術手段，自發地節材提效，提高質量。就會自然而然地增加自動化設備，提高產品標準化程度，降低每一種產品的必要勞動時間，最終把每一種產品的性價比做到極致。

　　當每一個構件企業都可以真正融入市場環境中去，經歷過殘酷的市場洗禮和價格競爭后，最終結果就是所有裝配式建筑業內企業，其產品系列，會從“從無到有、從有到全”的初級發展階段，進化到“從全到專，從專到鉆”的中級發展階段。

　　裝配式建筑行業的組成體系很龐大復雜，最終的高級發展狀態，是以建筑的全周期可循環運營為核心，建立起一整套的設計、生產、施工安裝、運營維護、拆除回收的全產業鏈生態系統。

　　這里面的PC構件企業僅僅是其中一個分支系統，鋼構、木構、其他結構等各種企業都是與之并列的分支系統，除此之外還有大量的內裝企業、設備企業、門窗企業、保溫企業、家具企業、水電企業等等，他們以各種各樣的形態存在著，分別起到不可或缺的重大作用。

　　因此，他們企業的所有生產線，也都是裝配式建筑施工現場這個工作面的前序生產線，都必須有一個統一標準來組織生產。應該每個工廠生產出來的產品，都必須能夠在不同的工程項目中通用，具有同樣的質量標準和功能指標。

　　最終所有工廠的生產標準，都會以裝配式建筑施工現場的唯一標準為基礎，進行快速的更改和更新，達到全部統一的效果。就像一棵大樹的無數根，必須都具有相同的基因組，能夠相互無縫融合并再生。

　　這個過程中，必有重重困難，和無數的壯士斷腕，無數針鋒相對的標準競爭，和無數黯然離場的默默犧牲。但這就是現代社會的競爭法則，是每一個行業得以進步的必然過程。

　　而決定這個行業最終能不能成功的，不是看成功了多少企業，死去了多少企業，而是看有最終沒有建立起一個良性循環的業內規則。

　　比如說一切的核心，標準的制定。由誰來制定標準?由誰來評判標準的優劣?新的標準如何產生?落后的標準如何退出?這些問題猛一看似乎毫無頭緒，但仔細想想看，辦法還是很多。

　　就像新中國的建立，就是因為找準了一個重心，那就是“為人民服務”。我們整個行業的發展，最終目的為什么?其實也是“為人民服務”。所以我們說裝配式建筑流水線的建設，最終目的是什么?還是“為人民服務”，只不過也可以叫“為客戶服務”。

　　因此，不符合客戶需求的裝配式建筑行業，就不是健康的裝配式建筑行業。生產不出符合客戶需求的裝配式建筑產品的企業，就是不合格的裝配式建筑企業。

　　客戶需求，就是我們裝配式建筑施工現場這棵樹干的終極所指。而我們所有的裝配式建筑行業內的企業，就是這一生態系統中的無數樹根，要有統一的基因構造，要有相互融合再生的能力和效果。

　　因此，評判某一項標準合不合格的權威群體，是市場和客戶，而不是某個團體或部門。但我們不可能讓市場和所有客戶來參與每一次的投票和會議，所以我們目前最缺的是，能夠代表大部分市場客戶真實意愿的組織機構或團體。

　　假設我們可以找到這樣一個與市場廣大客戶有著密切互動的機構，可以真實表達市場最真實的需求和看法，然后由他們來評判具有激烈競爭關系的不同標準中，誰更好，誰更適合他們。

　　等確立了一批完整的基礎標準后，就可以在這個主根上，迅速再確定延伸出無數的次根標準，層層遞進下去，一個完整的可復制的標準體系就會建成。

　　而有了標準，工廠的改革就位就會很快，而技術和產品的競爭就會升溫，好的產品會如雨后春筍一樣冒出來。到那個時候，市場的所有客戶，都會得到成本極地而效果更好的裝配式建筑產品。

　　張宗樓

　　2020-2-6